Por que as mudanças de estrutura se tornaram mais frequentes nas organizações?

Vou escrever sobre os cinco (5) fatores que fazem uma grande diferença na promoção de novos comportamentos necessários para uma transformação efetiva. Todos eles refletem a importância fundamental das pessoas na implementação e incorporação de uma mudança.

A maioria das empresas tiveram a necessidade de realizar grandes mudanças na década passada, com a introdução de novas tecnologias e com a remodelação causada por questões econômicas. No entanto, o fato de que as mudanças tornaram-se mais frequentes, e não fazer tais mudanças na prática se tornou a solução mais fácil. A mudança é, em sua essência, um processo que envolve pessoas, e as pessoas são criaturas de hábito, resistentes a adotar novas mentalidades, práticas e comportamentos.

Para alcançar e sustentar as mudanças, as empresas devem incorporar essas mentalidades, práticas e comportamentos em todos os níveis, o que é muito difícil de se fazer. Algumas organizações têm conseguido desenvolver abordagens e modelos para o gerenciamento de mudanças que as tornam mais viáveis e realistas. Um esforço bem sucedido de transformação deve capturar corações e mentes das pessoas que precisam se portar de maneira diferente, a fim de se alcançar os resultados desejados.

A boa notícia é que isso SIM, pode ser feito. O que é o gerenciamento de mudanças?

O gerenciamento de mudança é tanto a capacidade, como um conjunto de intervenções que proporcionam o quesito de orientação aos esforços das pessoas em relação à mudança. Um gerenciamento de mudanças bem sucedido foca nos líderes, mas também envolve as pessoas de toda a organização, ajustando processos-chave como o gerenciamento de desempenho.

O gerenciamento do desempenho ajuda os funcionários a fazer a transição para novos comportamentos e auxilia na manutenção dos benefícios obtidos pela transformação. A maioria dos líderes empresariais tem compreendido a importância do componente ‘pessoas’ na aplicação e incorporação de mudanças. De acordo com uma pesquisa realizada pela Booz & Company com 350 executivos globais responsáveis pelos principais programas de transformação em suas empresas, mostra que eles reconhecem que as iniciativas relacionadas a pessoas geralmente significa a diferença entre o sucesso e o fracasso.

No entanto, houve um amplo consenso entre os entrevistados, que esse tipo de gerenciamento de mudanças é freqüentemente realizado muito tarde e de forma muito superficial para ser eficaz. Para alcançar o sucesso do esforço da mudança, questões relacionadas a pessoas precisam ser identificadas e incorporadas em planos de gerenciamento de projetos desde o início e, em seguida, revisado várias vezes ao longo do processo de implementação, a fim de garantir o resultado estratégico desejado.

Os cinco fatores do sucesso

Cada um dos cinco fatores abaixo deve ser considerado vital por aqueles que planejam um programa de gerenciamento de mudança. Estas são as ações que podem fazer a mudança acontecer - e fazê-la permanecer.

1. Compreender e explicitar o impacto da mudança nas pessoas.

Um pré-requisito para qualquer programa de mudança viável é uma avaliação lúcida do impacto que isso terá sobre várias populações na organização. Esta análise identifica o tipo e dimensão das mudanças que afetam cada segmento de colaboradores (conforme definido pela função ou pelo negócio, por exemplo). Esta avaliação também fornece uma base para a comunicação com os membros da equipe, sobre o que a mudança significa para eles pessoalmente - a preocupação predominante de cada funcionário em uma transformação do negócio.

Uma empresa de energia bem conhecida globalmente fez exatamente isso quando produziu uma análise de impacto de mudança com um "mapa de calor", que ilustra a intensidade da mudança para cada grupo de funcionários, e uma descrição detalhada das mudanças que cada função teria de entregar. Como resultado, a equipe de liderança foi capaz de se concentrar e redirecionar o programa de transformação para enfrentar os desafios enfrentados pelos mais afetados. Além disso, as equipes de projeto identificaram áreas de potencial sobreposição e conflitos como resultado das várias iniciativas.

Finalmente, o grupo de análise informou os planos e sequenciou o programa de transformação global e se tornou a base para as comunicações com os gerentes. Em cascata, os gestores passaram a mensagem aos seus supervisores, que as entregaram para suas equipes.

2. Construa um processo emocional e racional para a mudança.

Muitos líderes conseguem construir um caso racional para a mudança, mas são menos hábeis em apelar ao núcleo emocional das pessoas. No entanto, as emoções dos funcionários são o lugar onde a dinâmica de transformação real, em última análise, se concentra. Comunicações de gerenciamento de mudanças precisam ser direcionadas para cada segmento da força de trabalho e entregues de forma bidirecional que permita às pessoas entenderem a questão subjetiva da mudança. Se você estiver pedindo às pessoas para se adaptar a uma nova realidade, elas precisam entender o processo emocional da mudança para que possam se sentir verdadeiramente comprometidas com a transformação.

A mudança não pode ser apresentada como outro "programa do mês" que essas pessoas terão de viver. Levantar os detalhes do que vai mudar - e o que não vai - na apresentação permite que os líderes pintem um retrato vívo do que a mudança significa para os empregados, ara si próprios, e não só o que beneficiará o negócio.

3. Garanta que toda a equipe de liderança seja um modelo para a mudança.

Empresas começam suas transformações a partir do topo. Os altos executivos devem estar não só no topo do programa de mudança, como também à frente dele, modelando os novos comportamentos que estão pedindo às pessoas para adotar e manter. Quando os executivos falam sobre a criação de uma cultura de desempenho, eles devem demonstrar através do exemplo o que isso significa.

Uma equipe de líderes alinhados e comprometidos é a base para qualquer grande empreendimento corporativo. Quando os executivos lideram através do exemplo, o impacto pode ser profundo. Um diretor sênior percebeu, uma vez, que só depois que ele introduziu discussões de desempenho com seus subordinados diretos, sua equipe começou a realizar sessões similares com os seus próprios subordinados diretos. Isso requer atenção consistente, mas o nível de envolvimento fará a diferença entre o sucesso e o fracasso.

4. Mobilize as pessoas a tomarem posse e acelerar a mudança.

A verdade nua e crua é que as iniciativas de mudança são mais feitas "para" funcionários, e não são implementadas "com" eles ou "por" eles. Embora os executivos estejam propensos a pressionar a mudança de comportamento da parte superior, esperando que ela desça em cascata através da estrutura formal, uma cultura informal deixada ao instinto e ao acaso, provavelmente, funcionará também.Para potencializar esse tipo de influência, as empresas devem aproveitar o que o Senior Partner da Booz & Company, Jon Katzenbach, chama de organização informal - a rede de interações lado-a-lado.

As pessoas precisam ser incentivadas e motivadas a mudar seu comportamento por aqueles ao seu redor, tanto quanto elas precisam de incentivos a partir do topo.Isso não significa que as empresas devam abrir mão de um programa dirigido centralmente com um roteiro claro, que estabeleça os elementos formais da nova organização. Mas não devemos esquecer a organização informal. Orgulho, compromisso e propósito residem aqui. Se você usar poderosos motivadores emocionais, convidando os funcionários a contribuir com ideias e perspectivas, e fornecer o tipo de apoio informal e reconhecimento que facilita a apropriação de novos comportamentos, você pode acelerar e intensificar o impacto da iniciativa da mudança.

5. Incorpore a mudança na estrutura da organização.

Apoiadores, frequentemente declaram vitória cedo demais, desviando a liderança, comprometimento e foco do esforço contínuo. Para incorporar a mudança e garantir seu sucesso, não pode ignorar as lições aprendidas. Você também deve investigar como engajar e envolver os empregados no longo prazo e como a institucionalização de boas práticas captura os benefícios desta mudança e qualquer alteração futura.A função de recursos humanos desempenha um papel fundamental neste processo.

Para permitir uma mudança duradoura, todos os sistemas, estruturas, processos e incentivos partindo do RH, devem ser alinhados e consistentes com as metas da transformação. Você precisa articular claramente os diversos elementos que orientam as pessoas na futura organização - não apenas sua estrutura, mas também propostas de valor aos funcionários e os papéis individuais e em equipe, bem como as competências habilidades e comportamentos exigidos.

Questões como o gerenciamento de desempenho, aprendizado e desenvolvimento, estratégia da força de trabalho e programas de retenção são elementos essenciais do programa de mudança.O desafio é repensar não só como o RH pode ajudar as pessoas a apoiar a mudança, mas também como ele pode contribuir para a incorporação e sustentação da mudança. Isso exige que o RH entenda o negócio e suas necessidades a longo prazo, tanto como um parceiro estratégico, como também com um agente da mudança.Fazendo a mudança com sucesso.

Uma abordagem abrangente do gerenciamento da mudança requer esses cinco fatores de sucesso. Juntos, eles permitem que você tome as medidas necessárias para a mudança. Em primeiro lugar, defina claramente os objetivos de negócio a que a alteração destina-se. Em seguida, compreenda a organização atual - sua cultura, suas capacidades e suas experiências (ambas bem sucedidas ou não) com mudança - e, em seguida, conduza a análise de impacto da mudança e faça um caso claro de mudança, incluindo as razões pelas quais a mudança no comportamento das pessoas é necessária.

A ideia principal do programa de mudança segue uma série de intervenções que a alavanca através de meios formais e informais. Isso não deve ser uma metodologia fixa ou uma fórmula, mas sim aquele que acelera o sucesso através da seleção das ferramentas e técnicas mais eficientes para as circunstâncias específicas da organização do cliente.Em cada etapa, todos os cinco fatores de sucesso devem ser considerados.

Na verdade, eles fornecem um checklist útil. Você destacou o impacto da mudança nas pessoas? Você construiu um caso emocional e um racional para a mudança? Sua equipe de liderança - todos os membros, incluindo você - atua como um modelo? As pessoas estão tomando posse e acelerando a mudança? E quão profundamente o novo comportamento está sendo incorporado no tecido da organização? No ambiente empresarial de hoje, a mudança é um imperativo. Uma abordagem de gerenciamento de mudanças como esta pode ajudar as empresas a reforçar a sua capacidade de transformação global, aumentar a velocidade de implementação e aumentar a probabilidade de sucesso.

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