Quais os fatores que podem influenciar o comportamento humano nas organizações por meio do alinhamento de metas?

Introdu��o

A implementa��o de estrat�gias nas organiza��es em geral e em espec�fico nas universidades sem fins lucrativos, tem ganhado maior aten��o de pesquisadores e gestores destas institui��es, as quais t�m vivenciado significativas transforma��es no seu modelo de gest�o, em face da crescente competitividade no setor, do intenso processo de regula��o pelas pol�ticas educacionais e das mudan�as na rela��o com o conhecimento. Contudo, o assunto parece ser pouco explorado, tanto no �mbito de organiza��es de forma geral como para universidades sem fins lucrativos “a quantidade relativamente baixa de estudos sobre a implementa��o da estrat�gia sugere que este tema tem recebido relativamente pouca aten��o da academia” (Esteves e Carneiro, 2014, p. 1).

De acordo com Meyer Jr. e Mangolim (2006), as pesquisas em estrat�gia de forma geral direcionam as aten��es para setores como ind�strias e servi�os, e pouco � tratado quando o assunto � universidades. Segundo Lacerda (2009), na literatura acad�mica n�o se verificou instrumentos te�ricos e estudos que permitissem mensurar e avaliar se as inten��es estrat�gicas, ou at� mesmo as estrat�gias foram implementadas. Para Meyer Jr. et al. (2012, p. 53), “a literatura ainda � escassa no que tange a estudos aprofundados, voltados a estrat�gias em organiza��es educacionais”. Segundo Rosa et al. (2016, p. 206), “gra�as � relev�ncia das organiza��es sem fins econ�micos, entende-se que a discuss�o sobre a avalia��o do desempenho destas entidades necessita de estudos mais aprofundados, uma vez que s�o escassos, quando comparados ao setor privado”.

No setor privado verificam-se pesquisas que identificam falhas na implementa��o da estrat�gia. Kaplan e Norton (2008) destacam que de 60% a 80% das empresas n�o alcan�am seus objetivos estrat�gicos e 73% dos executivos afirmam que suas empresas t�m desempenho m�dio ou inferior na execu��o da estrat�gia. Rose e Cray (2013), em pesquisa realizada com 153 gerentes seniores e executivos sobre o processo de implementa��o da estrat�gia demonstram que 33,3% dos entrevistados ‘discordam’ quando perguntado se o processo de implementa��o tinha ocorrido exatamente como planejado, e quando a resposta � ‘discordo em parte’ o percentual sobe para 48,4%. Segundo estudo patrocinado pelo Project Management Institute (PMI) e desenvolvido pela Unidade de Intelig�ncia da The Economist (The Economist Intelligence Unit, 2013), dos 587 executivos globais seniores ouvidos, 88% reconhecem que � importante entregar resultados baseados no plano estrat�gico. Mas, nos �ltimos tr�s anos, 44% dos planos estrat�gicos delineados por eles n�o foram bem-sucedidos. No que diz respeito as universidades sem fins lucrativos, conforme Lacerda e Caulliraux (2010), apenas 20% das inten��es estrat�gicas previamente definidas, possuem elementos significativos de sua implementa��o. Segundo os autores elementos como a clareza, prioriza��o e acompanhamento dos objetivos estrat�gicos podem influenciar no processo de implementa��o da estrat�gia em uma universidade.

Para explicar a n�o implementa��o, Kaplan e Norton (1997), Beer e Eisenstat (2000), Mankins e Steele (2005), Hrebiniak (2006), Atkinson (2006) e Delisi (2010) identificaram fatores que dificultam o processo de implementa��o: vis�o e estrat�gia n�o traduzidas em a��es, estrat�gia n�o vinculada a metas, comunica��o vertical ruim, estrutura, sistemas, recursos inadequados ou indispon�veis frente �s ambi��es estrat�gicas e falta de conhecimento da estrat�gia. Por outro lado, para Raffoni (2003), Sheehan (2006), Neilson et al. (2008) e Kazmi (2008) fatores relacionados a estrutura organizacional, sistemas de controles, cultura organizacional, aloca��o de recursos, e o envolvimento e comprometimento dos colaboradores, s�o considerados como facilitadores no processo de implementa��o.

A diversidade de fatores demonstra o qu�o complexo � o processo de implementa��o da estrat�gia, desta forma, um modelo de alinhamento estrat�gico pode assegurar que as atividades necess�rias ao processo de transforma��o da estrat�gia em a��o sejam ordenadas de maneira l�gica e integrada (Prieto et al., 2009, p. 321). Ainda segundo Prieto (2011), a complexidade do processo de implementa��o da estrat�gia envolve a coordena��o de m�ltiplas vari�veis em um per�odo de tempo mais longo quando comparado com a formula��o da estrat�gia. Desta forma, os modelos de alinhamento estrat�gico buscam contribuir para o processo de implementa��o da estrat�gia em organiza��es de forma geral e para universidades (Hambrick e Cannella, 1989; Skivington e Daft, 1991; Labovitz e Rosansky, 1997; Beer e Eisenstat, 2000; Okumus, 2001; Kaplan e Norton, 2006; Hrebiniak, 2006; Prieto, 2011; Heinzen, 2015).

A problem�tica em quest�o est� relacionada a falta de um modelo de alinhamento estrat�gico que considere as especificidades de uma universidade sem fins lucrativos tendo em vista que, “a ado��o de abordagens de gest�o como o planejamento estrat�gico, por exemplo, tem sido cada vez mais crescente nesse tipo de organiza��o” (Meyer Jr. e Mangolim, 2006). Para Amarante et al. (2016, p. 196) as “universidades, enquanto organiza��es complexas, possuem algumas especificidades que as diferenciam de outros formatos organizacionais e que implicam diretamente na sua gest�o estrat�gica”. Lacerda (2009), exp�e que n�o h� consenso nem mesmo uma proposta consolidada sobre o processo de formula��o e desdobramento da estrat�gia nas IES.

Por um lado, pode ser observada a lacuna entre formula��o e implementa��o da estrat�gia, principalmente em universidades sem fins lucrativos. Por outro lado, verifica-se um n�mero reduzido de pesquisas que investigam e aplicam o alinhamento estrat�gico como forma de mitigar o distanciamento entre a formula��o e implementa��o da estrat�gia em institui��es desta natureza. Assim, a identifica��o de fatores cr�ticos para a implementa��o da estrat�gia, pode fornecer a base para o diagn�stico nas organiza��es, em geral, e, sobretudo, das IES, em particular, sobre sua capacidade de implementa��o das estrat�gias (Lacerda, 2009). Desta forma o objetivo deste estudo � analisar os fatores que influenciam na implementa��o da estrat�gia em uma universidade sem fins lucrativos.

Referencial te�rico

Formula��o da estrat�gia organizacional

A formula��o, primeira etapa da gest�o estrat�gica, refere-se ao momento que a organiza��o est� planejando e decidindo o que fazer, como resultado tem-se um conjunto de objetivos e estrat�gias (Andrews, 2001). Neste contexto, existem diversas formas das organiza��es estabelecerem suas estrat�gias (Mintzberg, 1973; Idenburg, 1993). Nesta fase algumas atividades s�o elaboradas como: a revis�o da miss�o e vis�o, a realiza��o de diagn�sticos ambientais (externo e interno) e o estabelecimento dos objetivos e das estrat�gias (Tavares, 2000; Wright et al., 2000; Andrews, 2001).

Por outro lado, segundo Bossidy e Charan (2005) as regras para formular uma estrat�gia est�o mudando rapidamente � medida que o mundo se redefine, desta forma, a estrat�gia deixou de ser inalter�vel, estar� em constante analise e revis�o dependendo do que estiver acontecendo no ambiente de neg�cios. Conforme Berrutti (2013, p. 24) “a formula��o � respons�vel pela defini��o da estrat�gia – o planejamento da estrat�gia”. Na formula��o, “os m�todos e ferramentas utilizadas para planejar a estrat�gia s�o amplamente discutidos e analisados na literatura de gest�o estrat�gica”. Para Esteves e Carneiro (2014, p. 3), a “tradicional vis�o a respeito da formula��o da estrat�gia exige uma acurada vis�o de futuro e um plano para se chegar a esse futuro”. Assim, como �ltima etapa do processo de formula��o ocorre a defini��o da estrat�gia, que consiste em a��es especificas para alcan�ar os objetivos definidos. Conforme Andrade e Tachizawa (2006, p. 102) as estrat�gias “estabelecem o que fazer para p�r em pr�tica os objetivos estrat�gicos no horizonte do planejamento e, simultaneamente, refor�ar a posi��o competitiva”. Com a estrat�gia definida a pr�xima fase � o processo de implementa��o da estrat�gia.

Implementa��o da estrat�gia organizacional

Conforme Noble (1999), a conex�o do processo de formula��o com a implementa��o da estrat�gia � considerada uma fase importante para a efic�cia da implementa��o. Diante disso Bossidy e Charan (2002) destacam que quando organiza��es falham em entregar suas promessas, a explica��o mais frequente � a de que a estrat�gia estava errada, mas a estrat�gia por si s� nem sempre � a causa, na maioria das vezes as estrat�gias falham porque n�o foram bem implementadas.

Neste contexto, a pesquisa de Nohria et al. (2003) junto a 160 empresas, durante um per�odo de dez anos, revelava que, dentre mais de 200 pr�ticas administrativas, a implementa��o da estrat�gia foi destacada como uma das quatro que s�o cr�ticas para o sucesso da organiza��o. Apesar da relev�ncia, pode-se verificar que na literatura existente, a prioridade de pesquisadores tem sido a formula��o em detrimento da implementa��o da estrat�gia (Atkinson, 2006; Bossidy e Charan, 2005; Hrebiniak e Joyce, 2001). Segundo Prieto et al. (2009), a implementa��o bem-sucedida da estrat�gia � considerada pelos executivos como uma pr�tica relevante para o desempenho organizacional.

Na pr�tica a implementa��o consiste em fazer com que a organiza��o se comporte de acordo com os objetivos estabelecidos e, para tanto, requer o desdobramento do plano estrat�gico em projetos t�ticos e a��es operacionais (Kaplan e Norton, 2008). Para Bossidy e Charam (2005), � preciso considerar aspectos comportamentais e culturais para a implementa��o da estrat�gia, os autores descrevem tr�s elementos: (1) os sete comportamentos essenciais do l�der; (2) criar um modelo para a mudan�a cultural; (3) o trabalho que nenhum l�der deve delegar – ter as pessoas certas no lugar certo. Segundo Bossidy e Charam (2005), os tr�s processos chaves para a execu��o s�o: (a) processo de pessoal; (b) processo da estrat�gia; (c) processo de opera��es. Neste sentido, o principal aspecto para o sucesso da implementa��o � a cultura voltada para a pratica da execu��o, onde gestores e l�deres devem ter habilidades e compet�ncias para colocarem em pr�tica as a��es definidas (Bossidy e Charan, 2005).

Lacerda (2009) destaca que a utiliza��o do ferramental da estrat�gia, em geral, e da implementa��o da estrat�gia, em particular, no contexto das universidades sem fins lucrativos se apresenta �til, tendo em vista que as tentativas de desenvolver estrat�gias, nesse contexto, s�o question�veis. A tese do autor desenvolvida em uma universidade sem fins lucrativos, demonstra que, dentre as inten��es estrat�gicas realizadas, quatro fatores se destacaram como explicativos para sua implementa��o, sendo que o fator que apresentou maior destaque foi � exist�ncia de Interesse da Comunidade (28%), seguido pela exist�ncia de Press�es Externas (21%). Para os objetivos estrat�gicos n�o implementados, os principais fatores est�o associados � clareza, ao acompanhamento e a prioriza��o dos objetivos estrat�gicos (Lacerda, 2009). A partir destas evid�ncias, o autor apresentou um modelo explicativo que procura sintetizar os fatores que influenciam na implementa��o da estrat�gia em uma universidade sem fins lucrativos conforme apresentado na Figura 1.

De acordo com Lacerda (2009) e Lacerda e Caulliraux (2010), por um lado, o modelo explicativo expressa que a clareza dos objetivos (inten��es) estrat�gicos possui um impacto direto na implementa��o. Por outro lado, a prioriza��o, o acompanhamento e a exist�ncia de indicadores tamb�m impactam no n�vel de implementa��o dos objetivos (inten��es) estrat�gicos. No entanto, h� uma rela��o de implica��o entre esses tr�s fatores que pode potencializar, positiva ou negativamente, a implementa��o das inten��es estrat�gicas (Lacerda e Caulliraux, 2010). Por sua vez, a exist�ncia de recursos n�o � determinante, mas uma condi��o necess�ria para a implementa��o (Lacerda e Caulliraux, 2010).

Complexidade na gest�o de universidades sem fins lucrativos

Se por um lado, o desafio para as universidades � transformar o planejado em a��o efetiva e atingir os objetivos tra�ados, por outro lado, a complexidade na gest�o deste tipo de organiza��o estabelece desafios adicionais. A universidade pode ser entendida como uma organiza��o complexa, pois re�ne diversas �reas do conhecimento, diversos cursos, em diferentes n�veis, lugar onde as decis�es s�o essencialmente colegiadas e pol�ticas e onde atuam profissionais altamente qualificados, formando grupos de interesse distintos (Meyer Jr. e Mangolim, 2006).

Segundo Cohen et al. (1972), Cohen e March (1974), March e Olsen (1976), as universidades n�o s�o gerenci�veis e por consequ�ncia, as tentativas de implementa��o da estrat�gia s�o question�veis. Baldridge (1971) destaca a diverg�ncia de opini�es, a defesa dos grupos de interesse e o uso do poder, formando o que � chamado de Modelo Pol�tico. A problem�tica pode estar relacionada a forma e modelo de gest�o, conforme Lopes e Bernardes (2005) o problema de estrutura��o administrativa das IES, e em particular, das universidades, reside na busca de um modelo que atenda �s suas especificidades, que s�o originadas no pluralismo pol�tico e ideol�gico, que produz diverg�ncias, inclusive, no entendimento do projeto de universidade.

Adicionalmente, “a ado��o de abordagens de gest�o como o planejamento estrat�gico, por exemplo, tem sido cada vez mais crescente nesse tipo de organiza��o” (Meyer Jr. e Mangolim, 2006, p. 53). Contudo, para Amarante et al. (2016, p. 196) as “universidades, enquanto organiza��es complexas, possuem algumas especificidades que as diferenciam de outros formatos organizacionais e que implicam diretamente na sua gest�o estrat�gica”.

De acordo com Meyer Jr. et al. (2012), a problem�tica est� relacionada a utiliza��o de planos estrat�gicos que levam o modelo do paradigma racional das empresas, o que acaba por n�o ter resultados, pois as universidades s�o organiza��es diferentes. Diante disso, a pr�tica da gest�o estrat�gica nessas IES tem revelado a exist�ncia de um hiato entre planos formais e efetiva pr�tica das estrat�gias. “O fato de seus agentes compartilharem alguns poucos pontos comuns e, ao mesmo tempo, manterem sua independ�ncia e autonomia, apresenta claras implica��es no desempenho dessas organiza��es e na forma como s�o gerenciadas” (Meyer Jr. et al., 2012).

Na vis�o de Meyer Jr. e Lopes (2015), alguns elementos identificam a complexidade das universidades, como ambiguidade dos objetivos, tecnologia indefinida, grupos de interesse, poder compartilhado e a imensurabilidade do valor agregado. “Esses elementos dispersos, por�m, inter-relacionados, contribuem para a complexidade organizacional das universidades, constituindo, ao mesmo tempo, barreiras �s pr�ticas gerenciais tradicionais” (Meyer Jr. e Lopes, 2015, p. 42). Para Meyer Jr. e Lopes (2015, p. 41), “um dos maiores desafios dos administradores universit�rios � a ado��o de uma gest�o que envolva m�ltiplas vari�veis decorrentes de sua complexidade, em especial aquelas de car�ter subjetivo e de dif�cil mensura��o”. Sobretudo, a exig�ncia de gestores capazes de combinar, em suas pr�ticas, arte e ci�ncia, racionalidade e intui��o, criatividade e inova��o, com coragem e sensibilidade suficientes para tomar decis�es que n�o necessariamente encontram respaldo nos modelos racionais importados do setor empresarial (Meyer Jr. e Lopes, 2015).

Para Amarante et al. (2016), as universidades n�o buscam somente legitimar-se no contexto em que est�o inseridas, elas buscam sua efici�ncia interna e dessa forma, responderem estrategicamente ao meio, indo al�m da simples conformidade. Entretanto, � preciso considerar o alinhamento destes fatores que est�o presentes em uma universidade para a implementa��o da estrat�gia.

Alinhamento estrat�gico

No campo da estrat�gia, o conceito de alinhamento � um requisito presente tanto no processo de formula��o quanto de implementa��o (Hrebiniak e Joyce, 2001). Na implementa��o � requerida a integra��o entre elementos como, estrutura, pessoas, sistema de informa��es, m�tricas e recompensas para viabilizar a proposta estrat�gica, nesta linha de estudos o conceito de alinhamento pode assumir o sentido de agrupamento, coes�o, ajuste, congru�ncia entre diferentes dimens�es (Galbraith e Kazanjian, 1986).

Segundo Prieto et al. (2009, p. 2), alguns termos podem ser utilizados para tratar do alinhamento estrat�gico: “implementa��o da estrat�gia, coer�ncia corporativa, alinhamento interno”. Tendo em vista a diversidade do conceito de alinhamento, este � investigado segundo construtos distintos: externo (formula��o da estrat�gia), interno (implementa��o da estrat�gia). A combina��o do alinhamento externo e interno � visto como um processo din�mico e precisa ser continuamente monitorado (Labovitz e Rosansky, 1997).

O conceito de alinhamento externo est� presente na literatura referindo-se ao ajuste das capacidades, recursos e estrat�gia ao ambiente competitivo da organiza��o, de acordo com Naman e Slevin (1993), o alinhamento externo � definido como o grau de ajuste da organiza��o ao ambiente. No alinhamento estrat�gico interno, segundo Kilman (2001) � preciso manter os recursos da organiza��o alinhados durante a implementa��o da estrat�gia. Para Prieto et al. (2009), o objetivo do alinhamento interno � a implementa��o eficaz da estrat�gia definida na etapa de formula��o. O alinhamento interno tamb�m pode ser visto como o conjunto de atividades inter-relacionadas ou como configura��es (Prieto, 2011).

Segundo Prieto (2011), as pesquisas envolvendo o construto de alinhamento interno t�m sido conduzidas em termos de alinhamento vertical e alinhamento horizontal. O alinhamento vertical, conforme Kathuria et al. (2007), refere-se � configura��o das estrat�gias, objetivos, planos de a��o e decis�es atrav�s dos v�rios n�veis da organiza��o. Para os autores o alinhamento horizontal est� relacionado a integra��o entre as fun��es – cross-functional – e dentro das fun��es – intra-functional –, a integra��o entre as fun��es denota a coer�ncia das decis�es estrat�gicas e atividades operacionais, e como elas se complementam e d�o suporte umas �s outras.

Assim, os modelos de Alinhamento Interno t�m a finalidade de assegurar que as atividades necess�rias � implementa��o da estrat�gia sejam ordenadas de maneira l�gica e integradas, e levem ao sucesso na atividade de implementa��o da estrat�gia (Hrebiniak e Joyce, 2001; Prieto e Carvalho, 2016). Para a realiza��o desta pesquisa foi realizada a busca nas bases SciELO, Peri�dicos CAPES e SPELL com o prop�sito de identificar modelos de alinhamento estrat�gico interno. Foram identificados nove modelos e elaborado um quadro comparativo (Tabela 1) para demonstrar as principais caracter�sticas tendo como refer�ncia os atributos analisados por Prieto et al. (2009), Prieto (2011) e Heinzen (2015).

Tabela 1.

Compara��o dos modelos de Alinhamento Estrat�gico.

� poss�vel verificar que a principal caracter�stica desenvolvida est� relacionada ao envolvimento de todos os n�veis e �reas da organiza��o no processo de implementa��o, seguida pelo alinhamento estrat�gico como requisito para o processo, a formula��o e implementa��o como parte do mesmo processo e a exist�ncia de sistemas de recompensas. Os modelos com maior frequ�ncia de caracter�sticas desenvolvidas foram: Prieto (2011), Hrebiniak (2006) e Kaplan e Norton (1997, 2000, 2006, 2008). H� uma semelhan�a nas caracter�sticas desenvolvidas nos modelos de Hrebiniak (2006) e Kaplan e Norton (1997, 2000, 2006, 2008). J� em rela��o ao modelo de Prieto (2011) a principal diferen�a em rela��o aos modelos de Hrebiniak (2006) e Kaplan e Norton (1997, 2000, 2006, 2008) est� no entendimento de que a Formula��o e implementa��o fazem parte do mesmo processo. Em face do referencial te�rico apresentado e para atender aos objetivos desta pesquisa, na Figura 2 s�o apresentados os modelos te�ricos metodol�gicos adotados para desenvolvimento deste estudo.

O modelo desenvolvido por Lacerda (2009) demonstra os fatores explicativos para a implementa��o da estrat�gia em uma universidade, especialmente em rela��o a clareza e prioriza��o dos objetivos estrat�gicos, acompanhamento, indicadores, exist�ncia de recursos e press�o externa. Desta forma, a tese do autor � relevante sobre o tema por apresentar caracter�sticas especificas de uma universidade, al�m disso a abordagem qualitativa desenvolvida pelo autor demonstra a profundidade que o tema – implementa��o da estrat�gia em universidade – estabelece, contudo, o modelo n�o apresenta os construtos do alinhamento estrat�gico.

A escolha do modelo de alinhamento estrat�gico interno desenvolvido por Prieto (2011) est� pautada pelas caracter�sticas apresentadas nesta se��o. Ainda segundo Padilha (2016), o modelo de alinhamento estrat�gico desenvolvido pela pesquisadora – Prieto (2011) – demonstra uma profunda investiga��o sobre o tema, al�m da tese revelar-se, desde sua publica��o at� o presente, o estudo extenso e completo de refer�ncias existes sobre alinhamento estrat�gico e por sua contribui��o em apresentar os principais construtos envolvidos no alinhamento. Cabe destacar que o modelo n�o foi aplicado em uma universidade, todavia, sua escolha � justificada pelos construtos do alinhamento vertical e horizontal para os quais n�o foram localizadas pesquisas aplicadas em universidades, desta forma, a aplica��o do modelo em uma universidade atende a caracter�stica de inova��o deste estudo.

M�todo da pesquisa

Esta pesquisa enquadra-se como explorat�ria e descritiva. De acordo com Trivinos (1990), a pesquisa explorat�ria possibilita analisar algo pouco conhecido e visa o aprimoramento das ideias e considera��es para a compreens�o e defini��o do problema. Segundo Creswell (2010), a pesquisa descritiva fornece ao leitor declara��es que produzem sensa��es de experimentar os eventos que est�o sendo descritos, conferindo credibilidade ao estudo. Neste estudo optou-se pela utiliza��o de m�todos mistos com an�lises estat�sticas e an�lises textuais. Conforme Creswell (2010), a estrat�gia associada � t�cnica de m�todos mistos “envolvem a coleta e an�lise das duas formas de dados em um �nico estudo”. Tendo em vista as caracter�sticas do m�todo misto, a coleta de dados desta pesquisa foi realizada com instrumentos qualitativos e quantitativos conforme pode ser observado na Figura 3.

Como roteiro de entrevista (Etapa 2) foi selecionado o instrumento aplicado por Lacerda (2009), esta escolha justifica-se pela aplica��o em uma universidade com as mesmas caracter�sticas da institui��o objeto desta pesquisa. Para a defini��o do question�rio (Etapa 3) optou-se pelo instrumento aplicado por Prieto (2011). Para a ader�ncia do question�rio com a universidade foi realizado o pr�-teste com quadro gestores, sendo 1 coordenador de curso, 1 gerente e 1 coordenador ambos da �rea de planejamento e 1 coordenador da �rea administrativa. Foi empregada a escala likert com graus de concord�ncia de 1 a 6, sendo: “1” discordo totalmente (DT) e “6” concordo totalmente (CT) sendo poss�vel marca��es intermedi�rias.

As entrevistas foram realizadas de forma semiestruturada e em profundidade com os gestores da alta administra��o da universidade contemplando: sete diretores (de ensino e administrativo), tr�s vice-reitores (de planejamento, gradua��o e p�s-gradua��o), e o reitor. Para a realiza��o das entrevistas, o pesquisador utilizou um roteiro com 10 perguntas. O tempo m�dio de cada entrevista foi de 30 a 40 minutos e todas foram gravadas e posteriormente transcritas. A aplica��o do question�rio foi realizada por meio eletr�nico com os gestores que participam do processo estrat�gico, totalizando 123 atores do processo estrat�gico.

Ap�s a coleta procedeu-se o tratamento dos dados com a An�lise de conte�do e estat�stica descritiva. A an�lise de conte�do foi desenvolvida em tr�s fases: Pr�-an�lise, Explora��o do material e Tratamento dos resultados – Infer�ncia e Interpreta��o (Bardin, 2008). A Figura 4, procura fornecer uma vis�o geral sobre os procedimentos que foram adotados para an�lise de conte�do.

A pr�-an�lise (Fase 1) se constituiu da organiza��o inicial do material, na qual foi formado o corpus de an�lise constitu�do da escolha de documentos. No caso desta pesquisa o corpus se constituiu das entrevistas realizadas e transcritas. Em seguida foi realizada uma leitura “flutuante” para um primeiro contato com o material. O pr�ximo passo foi realizar a codifica��o do material. “A codifica��o � o processo pelo qual os dados brutos s�o transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descri��o das caracter�sticas pertinentes ao conte�do” (Bardin, 2008, p. 129). A fase de explora��o (Fase 2) teve como objetivo a forma��o do quadro final das categorias, bem como as frequ�ncias cruzadas encontradas. Para o tratamento dos dados (Fase 3) foram utilizadas a s�ntese e a descri��o, bem como a interpreta��o do material.

Para a an�lise dos dados quantitativos foi utilizada a estat�stica descritiva, para a an�lise da dispers�o dos dados foram calculados o Desvio Padr�o e o Coeficiente de Varia��o. De acordo com Correa (2003) o desvio padr�o determina a dispers�o dos valores em rela��o � m�dia e � calculado por meio da raiz quadrada da vari�ncia. Para Correa (2003) o Coeficiente de Varia��o (CV), trata-se de uma medida relativa de dispers�o �til para a compara��o em termos relativos do grau de concentra��o. O coeficiente de varia��o � a rela��o entre o desvio padr�o (S) e a m�dia. Diz- se que uma distribui��o tem: baixa dispers�o: CV ≤ 15%; m�dia dispers�o: 15%< CV<30%; e alta dispers�o: CV ≥ 30%.

Como objeto de estudo, a universidade selecionada tomou como base os crit�rios: universidade laica, reconhecida como comunit�ria (Lei No 12.881, 13/11/2013), sem fins lucrativos, com no m�nimo quatro mestrados e dois doutorados implantados, credenciada no sistema federal e com no m�nimo 25.000 alunos matriculados. Al�m disso � reconhecida como uma universidade de destaque no estado de Santa Catarina e no cen�rio nacional, segundo o Minist�rio da Educa��o (MEC), Ranking Universit�rio da Folha de S�o Paulo (RUF) e Guia do Estudante da Editora Abril.

An�lise dos resultados

Nessa se��o s�o apresentados os fatores cr�ticos na implementa��o da estrat�gia, para tanto, conforme apresentado na se��o de metodologia, primeiramente foram analisados os dados das entrevistas com os gestores da alta administra��o, nesta etapa buscou-se analisar em profundidade os aspectos que influenciaram o processo de implementa��o da estrat�gia. Em seguida apresenta-se a mensura��o dos construtos do alinhamento estrat�gico.

Fatores cr�ticos na implementa��o da estrat�gia

Nesse momento apresenta-se os fatores cr�ticos na implementa��o da estrat�gia a partir dos dados coletados por meio das entrevistas. Para tanto, foram considerados tr�s aspectos: (1) fatores que contribu�ram de forma positiva no processo analisado; (2) fatores que contribu�ram de forma negativa para o ciclo de planejamento em vigor; (3) fatores cr�ticos independente da implementa��o. A Figura 5 apresenta as principais categorias e frequ�ncias acumuladas retiradas por meio da codifica��o do material analisado.

Cabe destacar a baixa frequ�ncia de fatores explicativos para a implementa��o, 11 ocorr�ncias no total relacionadas a 6 fatores, enquanto que para a n�o implementa��o, foram identificadas 22 ocorr�ncias e 9 fatores. A maior frequ�ncia de fatores relacionados a n�o implementa��o demonstram falhas no processo. Partindo desta premissa buscou-se analisar os fatores a luz da teoria.

No que se refere aos fatores que contribu�ram de forma positiva no processo analisado, o primeiro fator est� relacionado ao Engajamento de todos os gestores no processo, de acordo com o Entrevistado 3 “... primeiro, o engajamento dos envolvidos foi fundamental, como tamb�m o suporte institucional que n�s temos”. Este fator corrobora com os achados de Hambrick e Cannella (1989) e Lueg e Vu (2015). Segundo Hambrick e Cannella (1989), � de responsabilidade do estrategista construir e manter o suporte necess�rio para a implementa��o da estrat�gia. De acordo com Lueg e Vu (2015), o apoio da alta administra��o moralmente e com recursos sendo percebido pelos atores envolvidos � fundamental para a implementa��o da estrat�gia. Neste sentido, pode-se verificar que, em determinadas �reas ocorreu o engajamento, mas pelo baixo n�vel de frequ�ncia n�o � poss�vel afirmar que este fator contribuiu de forma expressiva ao processo de implementa��o da estrat�gia.

O segundo fator est� relacionado a Press�es Externas, de acordo com o Entrevistado 2 “muitas vezes n�s precisamos fazer com que os pr�prios gestores do n�vel da ger�ncia ou das coordena��es ou mesmo da pr�pria dire��o, revejam a sua posi��o, porque as condi��es externas muitas vezes se alteram muito rapidamente”. As press�es externas foram identificadas por Lacerda e Caulliraux (2010) como segundo fator para que as inten��es estrat�gicas ocorressem, os autores argumentam que “um poss�vel questionamento a ser feito, s�o os motivos pelos quais as press�es externas, que necessariamente deveriam ser realizadas, foram consideradas estrat�gicas” (Lacerda, 2009, p. 278).

Os Processos Integrados foram destacados como terceiro fator, segundo o Entrevistado 1, “na �rea do ensino, na medida em que a estrat�gia foi definida, como um exemplo a melhoria no atendimento aos alunos, os processos foram ajustados”, esta afirma��o corrobora com Prieto (2011) relativo ao alinhamento horizontal desenvolvido pela institui��o. “O alinhamento horizontal envolve a compreens�o das necessidades do cliente e o alinhamento dos processos (interfuncionais) capazes de entregar o que o cliente necessita” (Prieto, 2011, p. 6). Este aspecto tamb�m � confirmado por Kaplan e Norton (1997), segundo os autores o alinhamento da organiza��o deve ser realizado com a estrat�gia, os recursos organizacionais e com os processos cr�ticos da organiza��o.

Como quarto fator a Motiva��o dos Gestores pode ser entendida como os incentivos desenvolvidos pela alta administra��o para a implementa��o da estrat�gia e pode contribuir para o alinhamento vertical. Segundo Prieto (2011) o alinhamento vertical requer por parte das pessoas dentro da organiza��o um comportamento orientado para o alcance dos objetivos e metas. Por outro lado, de acordo com o Entrevistado 7 “a implementa��o ocorre mais em fun��o de motiva��es pessoais dos funcion�rios da universidade, que possuem interesses em desenvolver um projeto, do que em fun��o do alinhamento estrat�gico da institui��o”. Segundo Kaplan e Norton (2006), para a motiva��o dos empregados destacam-se a capacita��o, comunica��o, defini��o clara dos objetivos, remunera��o vari�vel e treinamento. Ainda como fatores explicativos foram identificadas a compreens�o e a autonomia de decis�o.

Os fatores relacionados a Press�es Externas e Falta de Recursos Financeiros foram os mais expressivos na vis�o dos entrevistados para a n�o implementa��o da estrat�gia, enquanto que na pesquisa de Lacerda e Caulliraux (2010), os fatores mais representativos para a n�o implementa��o foram: falta de prioriza��o dos objetivos estrat�gicos, falta de clareza dos objetivos estrat�gicos e falta de acompanhamento. Destaca-se que o fator relacionado a press�es externas tamb�m foi identificado como um facilitador, ou seja, as press�es externas mudam a prioridade na implementa��o, ora para favorecer a pr�pria implementa��o, ora para alterar o que estava definido como estrat�gia.

Tendo em vista os fatores presentes na implementa��o da estrat�gia, buscou-se identificar os fatores cr�ticos independente da sua exist�ncia no processo analisado. Os fatores cr�ticos em ordem de representatividade est�o apresentados na Figura 6.

a Figura 6 s�o apresentados 12 fatores cr�ticos, que segundo os entrevistados s�o necess�rios para o processo de implementa��o da estrat�gia em uma universidade sem fins lucrativos. O fator com maior frequ�ncia identificado nas falas dos entrevistados � a necessidade de recursos financeiros e de pessoas. A defini��o de prioridades n�o foi confirmada como um facilitador ou obst�culo no processo analisado, contudo destaca-se como segundo fator cr�tico apontado pelos entrevistados, sendo este um dos fatores identificados na pesquisa de Lacerda (2009) a ser melhorado no processo. Segundo o autor a prioridade est� vinculada a import�ncia dada aos objetivos estrat�gicos determinados.

A partir dos facilitadores, obst�culos e fatores cr�ticos explicitados pelos gestores, as frequ�ncias das categorias foram agrupadas e apresentadas em tr�s grandes categorias que emergiram da codifica��o do material analisado: Pessoas (32 frequ�ncias), Processos (68 frequ�ncias) e Recursos (29 frequ�ncias). Na Figura 7 � poss�vel observar a frequ�ncia e os fatores identificados no processo de implementa��o da estrat�gia.

Por meio das transcri��es, foram identificados os fatores com maior frequ�ncia, em seguida, com base nos fatores identificados foram definidas as principais categorias presentes no processo de implementa��o da estrat�gia.

Na categoria Pessoas destacam-se como principais fatores o engajamento e a cultura organizacional, o engajamento foi identificado tanto como um facilitador como um obst�culo no processo, por outro lado a cultura organizacional foi identificada como um obst�culo no processo. No que diz respeito a cultura organizacional, para Mankins e Steele (2005), os silos organizacionais e cultura geram entraves para a execu��o. Neste aspecto Lueg e Vu (2015) destacam como um fator cr�tico a implementa��o em conformidade com as normas sociais (cultura organizacional).

Na categoria de Processos a integra��o entre setores se destaca como principal fator. A integra��o, diz respeito as atividades necess�rias para a implementa��o da estrat�gia e elaboradas nos diversos n�veis de gest�o, desde as coordena��es de curso e diretores de �reas acad�micas, coordenadores de �reas administrativas, gerentes, vice-reitorias e reitoria. Para Kathuria, et al. (2007), a integra��o est� relacionada ao alinhamento horizontal com a integra��o entre as fun��es – cross-functional – e dentro das fun��es – intra-functional –, a integra��o entre as fun��es denota a coer�ncia das decis�es estrat�gicas e atividades operacionais, e como elas se complementam e d�o suporte umas �s outras. Neste aspecto, Heinzen (2015) destaca que para minimizar o gap entre formula��o e implementa��o da estrat�gia um dos elementos a serem gerenciados � o ‘relacionamento entre �reas organizacionais’ que deve ser gerenciado para apoiar a formula��o e implementa��o da estrat�gia nas diferentes �reas organizacionais e n�veis de gest�o.

Na categoria de Recursos destaca-se os recursos financeiros e de pessoas para a implementa��o da estrat�gia. Para Noble (1999), Okumus (2001), Neilson et al. (2008) e Kazmi (2008), num enfoque amplo a estrutura organizacional inclui al�m de aspectos f�sicos, financeiros, jur�dicos, administrativos e econ�micos, o capital humano. Segundo os autores a estrutura organizacional adequada pode ser considerada como um facilitador no processo de implementa��o da estrat�gia, por outro lado, a estrutura organizacional inadequada � considerada por Beer e Eisenstat (2000) como um obst�culo do processo. Para Atkinson (2006), a inadequa��o entre a estrutura organizacional e a estrat�gia pode inviabilizar o processo de implementa��o.

No que se refere a recursos financeiros, o Entrevistado 1 enfatiza que “� um fator restritivo para a implementa��o da estrat�gia”. Para o Entrevistado 8 “� preciso alinhar o or�amento as estrat�gias”, neste aspecto segundo Kaplan e Norton (1997), a estrat�gia n�o vinculada � aloca��o de recursos pode ser um obst�culo na implementa��o. Mankins e Steele (2005) e Hrebiniak (2006) tamb�m destacam como obst�culo os recursos inadequados ou indispon�veis frente �s ambi��es estrat�gicas.

Com base na descri��o e s�ntese do material analisado a luz da teoria, identificou-se as tr�s categorias principais de influ�ncia no processo de implementa��o da estrat�gia: Pessoas, Processos e Recursos. Todavia, cabe destacar que n�o se apresentou nos resultados fatores pol�ticos no processo estrat�gico da universidade em estudo, enquanto que na pesquisa de Lacerda (2009) o interesse da comunidade e as decis�es do reitor foram destacados como fatores chave no processo de implementa��o da estrat�gia. Tamb�m n�o se verificou fatores relacionados ao modelo pol�tico destacado por Baldridge (1971) como a diverg�ncia de opini�es, a defesa de grupos de interesse e o uso do poder. Assim os resultados demonstram que a governan�a deve focar nos processos estrat�gicos que viabilizem a integra��o entre setores com acompanhamento constante e um modelo de alinhamento estrat�gico que priorize o engajamento dos gestores para a implementa��o da estrat�gia. A pr�xima etapa da pesquisa buscou mensurar os fatores relacionados ao alinhamento estrat�gico.

Alinhamento estrat�gico

O p�blico respondente da pesquisa est� relacionado aos gestores que fazem parte do processo estrat�gico, do n�vel operacional ao estrat�gico totalizando 123 gestores. Entende-se que esses profissionais est�o habilitados para responder sobre assuntos relacionados � implementa��o da estrat�gia na institui��o. Foram coletadas 114 respostas, n�o houve preenchimento incorreto dos dados sendo todos validados. As frequ�ncias das assertivas foram agrupadas em tr�s graus de concord�ncia, sendo: discord�ncia (menores ou iguais a dois), neutralidade (igual a tr�s e quatro) e concord�ncia (maiores ou iguais a cinco).

Do total de respondentes (114), 66,7% s�o gestores das �reas de ensino e 33,3% de �reas administrativas da institui��o. Outro aspecto relevante � que 93% dos respondentes possuem mais de cinco anos na institui��o, ou seja, possuem experi�ncia no processo de implementa��o da estrat�gia e podem opinar sobre o tema. Este aspecto � de fundamental import�ncia para confiabilidade da pesquisa. Outra caracter�stica dos respondentes � que 77,2% possuem titula��o de mestre ou doutor, este alto �ndice de titula��o pode ser visto como um aspecto comum entre universidades, sendo que, a grande maioria dos gestores adv�m da pr�pria academia. A faixa et�ria mais representativa dos gestores � de 41 a 50 anos (36%) e o g�nero se equilibra entre feminino (52,6%) e masculino (47,4%).

An�lise descritiva dos construtos do alinhamento vertical

O alinhamento vertical ocorre quando a estrat�gia est� claramente formulada e as pessoas entendem qual � a sua contribui��o para o alcance dos objetivos estrat�gicos (Labovitz e Rosansky, 1997). O Gr�fico 1 demonstra o n�vel de concord�ncia dos gestores referente aos construtos do alinhamento vertical.

No construto Processo formal de planejamento – PFP, o desvio padr�o e o coeficiente de varia��o indicam pouca variabilidade em rela��o � m�dia e homogeneidade. Analisando os dados de forma conjunta, pode-se inferir que a institui��o possui um planejamento de longo prazo formalizado e um sistema de planejamento estrat�gico, contudo a discord�ncia - D e neutralidade - N em rela��o �s assertivas 6 (D:11,4%; N:37,7%) e 7 (D:10,5%; N:44,7%) s�o ind�cios de problemas relacionados a encontros gerenciais regulares entre a m�dia ger�ncia e a alta administra��o para discutir a estrat�gia como um todo e a comunica��o sobre a formula��o e implementa��o de estrat�gias.

Lacerda (2009), considera que a falta de acompanhamento dos objetivos estrat�gicos � um dos principais fatores para a n�o implementa��o, o autor aponta que este seria o principal aspecto a ser melhorado no processo. Para Prieto e Carvalho (2016), a discord�ncia nesta assertiva demonstra a baixa participa��o da m�dia ger�ncia no processo estrat�gico. A comunica��o � um fator amplamente discutido no processo de implementa��o de estrat�gias (Kaplan e Norton, 1997; Beer e Eisenstat, 2000; Okumus, 2001; Mankins e Steele, 2005; Hrebiniak, 2006; Lueg e Vu, 2015). Para minimizar este problema, segundo Lueg e Vu (2015), � preciso criar canais de comunica��o eficazes para o alinhamento das atividades em todos os n�veis da organiza��o. Heinzen (2015), confirma o alinhamento da comunica��o com a cria��o de estrat�gias de comunica��o eficazes, di�logo da lideran�a com todos os n�veis hier�rquicos e estrat�gias claras.

Em rela��o ao construto Envolvimento da m�dia ger�ncia – EMG a an�lise das frequ�ncias aponta que 86% dos respondentes (assertivas 4 e 5) concordam que s�o relevantes as atividades da m�dia ger�ncia para a implementa��o da estrat�gia. Esta confirma��o tamb�m � apontada por Prieto e Carvalho (2016), sendo que a m�dia ger�ncia � pe�a chave para a implementa��o da estrat�gia. Por outro lado, 53,5% dos respondentes afirmam que trabalham de forma conjunta para decidir o que ser� feito para implementa��o das estrat�gias (EMG1) e 52,6% toma conhecimento das estrat�gias com anteced�ncia, antes de ser chamada a implant�-la (EMG2), nesta assertiva cabe destacar o coeficiente de varia��o (30,4%) que indica alta dispers�o, e 58,8% sentem que podem procurar os seus superiores para sugerir mudan�as nas atividades de implementa��o (EMG3). Para Prieto e Carvalho (2016 p. 9), a baixa participa��o da m�dia ger�ncia na atividade de formula��o pode ter rela��o com a formula��o de planos de curto prazo, como evidenciado no construto anterior.

No construto Consenso estrat�gico – CE, o percentual de concord�ncia com rela��o �s assertivas em geral indica que os respondentes consideram que a estrat�gia em a��o � relevante para a realiza��o da miss�o da institui��o e pode afetar positivamente o futuro da universidade. Este entendimento pode influenciar o grau de comprometimento e impulsionar a comunica��o da estrat�gia aos demais n�veis hier�rquicos (Eisenhardt, 1999).

Por outro lado, quando questionados se as estrat�gias em a��o est�o de acordo com os interesses mais relevantes da universidade (CE3) e se os objetivos relacionados �s estrat�gias em a��o, s�o apropriados (CE4), o grau de concord�ncia � menor do que com rela��o �s outras assertivas que mensuram a opini�o dos respondentes sobre a import�ncia da estrat�gia para a universidade. A Estrat�gia clara e prioridades conflitantes, segundo Beer e Eisenstat (2000), pode ser entendido como um obst�culo no processo de implementa��o de estrat�gias. O n�vel de concord�ncia menor na assertiva CE4 tamb�m foi confirmada por Prieto e Carvalho (2016).

No construto Capacidades gerenciais para a implementa��o da estrat�gia – CG, os dados demonstram que a alta administra��o evidencia que se importa com a estrat�gia em a��o (CG6 - 71,9%). No entanto, os �ndices de concord�ncia em rela��o aos demais itens, tais capacidades envolvem a comunica��o de um senso de dire��o �nico (CG1- 64,0%), busca de consenso entre opini�es conflitantes, melhoria da gest�o e a efetiva colabora��o (CG2 - 64,9%), ajuste dos recursos (CG4 - 64,9%), remo��o dos obst�culos � implementa��o da estrat�gia (CG5 - 57,0%) e prioriza��o das estrat�gias que ser�o implementadas (CG7 - 67,5%). Para o tratamento dos obst�culos a implementa��o (CG5), segundo Hambrick e Cannella (1989), � preciso considerar um conjunto de obst�culos conhecidos e negligenciados que evitar�o o desenvolvimento da estrat�gia, como recursos f�sicos, humanos, sistemas e procedimentos.

A baixa concord�ncia na assertiva CG3 pode trazer implica��es no processo, se considerar que o dom�nio compartilhado do conhecimento sobre a estrat�gia entre a alta administra��o e os executivos do n�vel funcional est� positivamente relacionado ao alinhamento (Chan et al., 2006). A baixa participa��o da m�dia ger�ncia na formula��o da estrat�gia pode trazer implica��es no processo (Prieto e Carvalho, 2016).

No construto Envolvimento das pessoas com a estrat�gia – EPE, os �ndices de discord�ncia e neutralidade com rela��o � assertiva 6 (D:21,9%; N:44,7%), recompensa do desempenho individual de funcion�rios e docentes, s�o indicativos de que ainda � poss�vel obter maior envolvimento das pessoas. De acordo com Hambrick e Cannella (1989), uma das alavancas no processo est� relacionada a defini��o de quais comportamentos e resultados devem ser recompensados. As recompensas incluem promo��es, b�nus, aumentos salariais e elogios p�blicos, al�m disso, as recompensas oferecem aprova��o direta e simb�lica de a��es e comportamentos (Skivington e Daft, 1991). Desta forma salienta-se a necessidade de vincular a��es de recompensa com as medidas de desempenho (Kaplan e Norton, 1997).

A baixa concord�ncia das assertivas EPE1 (37,7%) envolvimento dos funcion�rios e docentes nos processos e sua implementa��o, e EPE3 (32,5%) compreens�o das metas da universidade por todos os seus membros, indicam aspectos a serem analisados. Cabe destacar que a efic�cia na implementa��o da estrat�gia vai depender do grau de envolvimento das pessoas com as mudan�as propostas (Prieto, 2011). Com rela��o a baixa compreens�o das metas (EPE3), Lacerda (2009), identifica este aspecto como o segundo fator apontado para a n�o implementa��o dos objetivos estrat�gicos. Para a melhor compreens�o, segundo Heinzen (2015), um dos elementos a ser considerado � como o ‘entendimento da estrat�gia e sua implementa��o pela for�a de trabalho’ deve ser gerenciado para permitir a implementa��o da estrat�gia.

An�lise descritiva dos construtos do alinhamentohorizontal

Os construtos do alinhamento horizontal s�o constitu�dos, pela orienta��o para processos (OP) e orienta��o para clientes (OC). De acordo com Prieto (2011), a orienta��o para processos pretende mensurar o quanto os departamentos e fun��es est�o alinhados para o cumprimento dos objetivos estrat�gicos. Na orienta��o para clientes entende-se o quanto departamentos e fun��es seguem uma dire��o �nica para atender e antecipar as necessidades do cliente. De acordo com Labovitz e Rosansky (1997), no sentido horizontal, o alinhamento ocorre quando as necessidades dos clientes s�o conhecidas e est�o incorporadas aos processos. No Gr�fico 2 � apresentado o n�vel de concord�ncia dos respondentes.

O construto Orienta��o para processos – OP evidencia que os gestores analisam como o trabalho � feito, bem como os seus resultados OP1 (59,6%) e que quando alguma coisa sai errada a causa do problema � corrigida para evitar nova ocorr�ncia OP3 (51,8%). No entanto, a frequ�ncia de respostas quanto � revis�o proativa dos processos � menor, tanto com rela��o � assertiva OP2 (30,7%) que trata de uma revis�o peri�dica dos processos independentemente da ocorr�ncia de problemas, como com rela��o � assertiva OP4, no que tange � revis�o dos processos para assegurar que eles contribuam para alcan�ar as metas estrat�gicas (38,6%), nesta cabe destacar o alto percentual do coeficiente de varia��o. O baixo n�vel de concord�ncia das assertivas OP2 e OP4 tamb�m foi constatado por Prieto (2011) em organiza��es de forma geral. Neste aspecto, Heinzen (2015) destaca como um fator-chave o desenvolvimento de um programa de aprendizagem para desenvolver a alta compet�ncia das pessoas, l�deres e desenvolver clareza no processo da estrat�gia.

Em rela��o �s frequ�ncias registradas no construto Orienta��o para Clientes – OC, verifica-se que a concord�ncia � menor no que se refere a buscar conhecer as necessidades dos alunos com maior anteced�ncia, meses ou anos, antes da maioria do mercado (47,4%). O baixo percentual de concord�ncia na assertiva OC4, tamb�m foi constatado por Prieto (2011). Neste contexto, segundo Okumus (2001), a estrat�gia deve ser apropriada com solu��o que atenda ao mercado, as tend�ncias e ao desenvolvimento do ambiente externo da organiza��o. No sentido horizontal, o alinhamento ocorre quando as necessidades dos clientes s�o conhecidas e est�o incorporadas aos processos (Labovitz e Rosansky, 1997).

De forma geral, sob a �tica dos gestores da alta administra��o, fatores como o engajamento e a cultura organizacional, direcionada para a implementa��o de estrat�gias foram destacados como elementos centrais. A integra��o entre setores e o acompanhamento do processo podem influenciar na efic�cia da implementa��o tendo em vista a coer�ncia entre decis�es estrat�gicas e atividades operacionais. Al�m destes fatores, como requisito para a implementa��o � preciso considerar a exist�ncia de recursos financeiros e de pessoas.

No Gr�fico 3 � demonstrado o comparativo do n�vel de concord�ncia dos construtos do alinhamento estrat�gico avaliados entre a universidade objeto de estudo com a pesquisa de Prieto (2011).

No que tange a avalia��o dos construtos do alinhamento estrat�gico vertical e horizontal, na vis�o dos gestores da m�dia ger�ncia e da alta administra��o, destaca-se os fatores com menor n�vel de concord�ncia, tais como: encontros gerenciais regulares entre a m�dia ger�ncia e a alta administra��o; recompensa do desempenho individual de funcion�rios e docentes; envolvimento dos funcion�rios e docentes nos processos e sua implementa��o; revis�o proativa dos processos; e o conhecimento das necessidades dos alunos com maior anteced�ncia antes da maioria do mercado.

A an�lise comparativa dos construtos do Alinhamento Estrat�gico demonstra que a m�dia geral dos construtos na universidade em estudo (60,5%) se aproxima com a pesquisa de Prieto (2011). Este aspecto demonstra que fatores, antes avaliados em organiza��es de outros segmentos, est�o presentes no alinhamento estrat�gico de uma universidade. Destaca-se o menor n�vel de concord�ncia no construto Envolvimento das Pessoas com a Estrat�gia tanto na universidade em estudo como na pesquisa de Prieto (2011).

Considera��es finais

Esta pesquisa se prop�s a analisar os fatores que influenciam na implementa��o da estrat�gia em uma universidade. Diante disso, a primeira considera��o est� vinculada aos aspectos te�ricos da pesquisa. Um maior n�mero de estudos sobre a implanta��o da estrat�gia em Institui��es de Ensino Superior (IES), especificamente, para as universidades sem fins lucrativos pode contribuir para a gest�o estrat�gica destas organiza��es.

Os resultados demonstram que as vari�veis Pessoas, Processos e Recursos influenciam na implementa��o da estrat�gia. A rela��o “pessoas versus implementa��o da estrat�gia” deve ser considerada no processo, principalmente quanto ao engajamento, a cultura organizacional e a compreens�o de todos os envolvidos para a implementa��o da estrat�gia. A vari�vel Processos apresenta-se com maior frequ�ncia de fatores e deve levar em conta a integra��o entre setores, o acompanhamento e aprendizado estrat�gicos, a defini��o de prioridades e sistemas de recompensa. Como Recursos destaca-se al�m de investimentos financeiros, equipe de suporte e sistemas de informa��o.

Apesar destes fatores serem amplamente discutidos nas pesquisas sobre implementa��o da estrat�gia, a identifica��o destes, para uma universidade sem fins lucrativos traz novos elementos de an�lise, sobretudo no alinhamento destes fatores considerando o modelo de gest�o destas institui��es, que, mesmo n�o tendo a finalidade de gera��o de lucro compete em um mercado de ampla concorr�ncia.

A mensura��o do alinhamento estrat�gico demonstrou que todas as vari�veis de implementa��o tiveram influ�ncia no processo de implementa��o da estrat�gia. Entretanto, foi poss�vel constatar uma maior influ�ncia de determinados fatores, especialmente aqueles relacionados a pessoas e processos. Estes fatores confirmam as vari�veis identificadas na primeira fase desta pesquisa o que demonstra que s�o significativas para a implementa��o da estrat�gia em uma universidade sem fins lucrativos.

Em rela��o a vari�vel pessoas, destaca-se o baixo envolvimento das pessoas na implementa��o do plano, a falta de recompensa do desempenho individual e a baixa compreens�o das metas por todos os envolvidos no processo. Diante destes resultados pode-se concluir que a institui��o possui um plano formulado, contudo as pessoas n�o est�o engajadas para a implementa��o.

A vari�vel processos destaca-se com baixo �ndice de concord�ncia, especialmente pela baixa revis�o peri�dica dos processos independente de problemas e pela baixa revis�o dos processos para assegurar o alcance das metas estrat�gicas. A falta de revis�o dos processos implica na demora de resposta ao mercado e pode impactar consideravelmente na implementa��o da estrat�gia, principalmente se as �reas n�o estiverem com o foco na estrat�gia que precisa ser implementada.

No alinhamento estrat�gico cabe destacar ainda que o modelo desenvolvido por Prieto (2011), at� ent�o, testado em organiza��es de outros segmentos pode ser aplicado em uma universidade sem fins lucrativos. A confirma��o dos fatores de alinhamento demonstra a exist�ncia de vari�veis internas e externas que influenciam na implementa��o da estrat�gia, al�m da caracteriza��o de complexidade no contexto organizacional destas institui��es amplamente discutido nas pesquisas sobre o tema.

A conex�o dos modelos de Lacerda (2009) e Prieto (2011) produziram novos resultados para uma universidade sem fins lucrativos, demonstrando que, o envolvimento das pessoas, em especial no relacionamento entre setores e a defini��o de processos estrat�gicos s�o os principais fatores que influenciam na implementa��o da estrat�gica, sendo esta a principal contribui��o te�rica desta pesquisa. Entretanto, como limita��o do estudo verifica-se a impossibilidade de generaliza��o dos resultados em termos populacionais, isso devido a profundidade da an�lise que o problema de pesquisa requeria.

Por fim, a aplica��o de um modelo de alinhamento estrat�gico desenvolvido para organiza��es de outros segmentos e n�o para universidades sem fins lucrativos pode ser caracterizado como uma limita��o, contudo, o modelo apresentou relev�ncia em rela��o aos construtos analisados, desta forma, caberia uma an�lise mais aprofundada em rela��o a outros fatores espec�ficos de universidades desta natureza. Portanto, constitui-se de uma possibilidade de trabalhos futuros, a realiza��o de pesquisas desta natureza em mais universidades com a mesma caracter�stica, especialmente na constru��o de um modelo de alinhamento estrat�gico para universidades sem fins lucrativos.

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Notas de autor

1 Universidade do Vale do Itaja�. Rua Uruguai, 458, Centro, 88302-901, Itaja�, SC, Brasil.

1 Universidade do Vale do Itaja�. Rua Uruguai, 458, Centro, 88302-901, Itaja�, SC, Brasil.

Quais fatores podem influenciar o comportamento humano nas organizações por meio do alinhamento?

Quais são os três fatores determinantes do comportamento das organizações?

Quais os principais fatores que determinam o comportamento individual nas organizações?

Quais são as metas do estudo do comportamento organizacional?