Como definir se é melhor um estoque centralizado ou descentralizado?

                                                     RESUMO                                                     
 

O presente estudo analisa como as empresas devem alocar seus estoques, sendo que em alguns casos h� a necessidade da centraliza��o dos estoques para otimizar os seus lucros, devido aos produtos serem de baixo e m�dio valor agregado, e do m�nimo de movimenta��o dos produtos. Com o intuito de identificar a real necessidade da centraliza��o dos estoques, tendo em vista o crescimento da concorr�ncia entre as empresas,  precisamos identificar qual o ponto de equil�brio e qual pol�tica de estoque ser� adotada na aloca��o dos mesmos.

                                      PALAVRAS-CHAVES                               

Estoques Centralizados, Estoques Descentralizados, Pol�tica de Atendimento, N�vel de Servi�o e Aloca��o dos Estoques.

P�blico Alvo: Sociedade em geral, profissionais da �rea de  Log�stica, Administra��o, Marketing, bem como gestores que desejam encontrar a otimiza��o dos lucros da empresa, centralizando os estoques de seus produtos.

                                          ABSTRACT                                                   

 
The present study it analyzes the factors of as the companies must place its supplies, being in some cases the minimum of movement of the products has necessity of the centralization of the supplies to optimize its profits due to the products to be of low average e aggregate value being necessary, with intention to identify the real necessity of the centralization of the supplies in view of the growth of the competition between the companies,  we need to identify to which the break-even point for which supply politics will be adopted in the allocation of the same ones. 

                                             KEYWORDS                                     

Centered Supplies, Decentralized Supplies, Attendance Politics, Level of service and allocation of the supplies.

                                                       1. INTRODU��O                                 

O objetivo deste artigo � apresentar um conceito que est� permitindo diversas empresas competirem eficientemente na cadeia de suprimentos, atrav�s da gest�o de estoques centralizados, de modo a minimizar o custo total para um determinado n�vel de servi�o - o posicionamento log�stico de seus produtos. Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca pela integra��o das opera��es de produ��o e log�stica, no �mbito da cadeia de suprimentos, como por exemplo:

*  Necessidade de  reduzir os n�veis de estoque, em fun��o dos elevados custos de oportunidade de manter estoques;

*  Necessidade de agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade,  j� que os clientes est�o se tornando cada vez mais exigentes;

*  Necessidade de oferecer para uma grande variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para atend�-los.   

A log�stica de forma geral visa  atender as necessidades dos clientes, oferecendo produtos  ou servi�os com qualidade do lugar certo, na hora certa e no prazo almejado pelo cliente (BALLOU, 2001). Desta forma a log�stica sobrep�e-se ao conceito de transportes para atingir a um patamar que abrange toda a cadeia produtiva, tornando-a uma Log�stica Integrada, onde uma pequena falha em um de seus setores pode acarretar no preju�zo de todo o processo,  visto tamanha a sua import�ncia atualmente dentro das empresas.

Neste contexto, as empresas no Brasil t�m buscado estrat�gias de sobreviv�ncia e expans�o atrav�s das redu��es nos custos operacionais, tentando aliar melhoria da qualidade e produtividade com a efici�ncia, a fim de competir num mercado globalizado. Para isso, � necess�rio um acompanhamento log�stico em toda a cadeia, no intuito de eliminar qualquer custo desnecess�rio na busca �tima do processo log�stico.

Diante desse cen�rio, a centraliza��o dos estoques pode atingir um n�vel sustent�vel para otimizar o processo, sendo necess�rio avaliar os fatores que determinam o grau de centraliza��o dos estoques, entre eles a caracter�stica dos produtos, verificando o valor agregado que ele tem, a sua margem de contribui��o e tamb�m o grau de obsolesc�ncia. Um produto de alto valor agregado requer uma centraliza��o de estoque, sen�o no produto, al�m de onerar aos atacadistas e distribuidores, ocorre um aumento consider�vel no pre�o final por causa das movimenta��es nos estoques descentralizados. J� no n�vel de exig�ncia do mercado, o prazo de entrega e disponibilidade do produto aponta para a descentraliza��o dos estoques, dependendo fortemente do modal de transporte escolhido. Hoje, para se diferenciar da concorr�ncia, n�o basta ter um excelente produto ou servi�o, com pre�o competitivo e muito bem divulgado pela m�dia. � preciso que esse produto esteja dispon�vel para o cliente no lugar certo e na hora certa. A exist�ncia de uma flexibilidade de produ��o possibilita  adiar a execu��o de determinadas etapas de produ��o at� a coloca��o do pedido, implicando numa descentraliza��o dos estoques de produtos semi-acabados. Em tempo de globaliza��o, log�stica e internet formam uma dupla insepar�vel quando o assunto � e-business.

A log�stica n�o cria Informa��o, transforma. Tem um lado voltado para o suprimento e outro para a distribui��o (DIAS,1997).

Assim,  este estudo se justifica pela relev�ncia e oportunidade de oferecer condi��es log�sticas adequadas �s empresas  que ainda n�o possuam uma estrutura f�sica para a movimenta��o de grande volume de mercadorias, e de micro e pequeno porte as quais tem interesse de almejar crescimentos comerciais.  Deve-se atentar objetivamente   para tr�s itens de bastante import�ncia para a centraliza��o dos estoques, dentre eles: pol�tica de atendimento, n�vel de servi�o e aloca��o dos estoques.

O problema de gerenciamento dos estoques centralizados deve ser resolvido encontrando o n�vel ideal de estoque, colocando as tr�s premissas citadas anteriormente que s�o: pol�tica de atendimento, n�vel de servi�o e aloca��o dos estoques.Tamb�m poderemos considerar que algumas ferramentas e acordos, como “alian�as log�sticas”, podem contribuir em prol do gerenciamento centralizado dos estoques, pois a alian�a log�stica cogita um anseio existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas pr�ticas atuais de neg�cios, no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades da cadeia log�stica, bem como reduzirem poss�veis desperd�cios de recursos na produ��o e distribui��o de transporte.

O aparecimento de alian�as log�sticas acontece na explora��o do relacionamento de compra e venda entre duas empresas ou mais, que buscam competitividade no mercado e melhoria no n�vel de servi�o ao cliente com pre�os e prazos acess�veis atrav�s de grandes negocia��es. � exatamente o que o setor supermercadistas varejista de m�dio porte est� fazendo na Grande Fortaleza, faz-se uma alian�a entre eles e efetuam-se elevadas compras, junto aos seus fornecedores, com o rateio de acordo com o solicitado, tendo como grande vantagem pre�o barganhado. O n�mero de alian�as log�sticas cresce a cada ano e tudo indica o crescimento desta tend�ncia no curto e m�dio prazos.

No tocante a ferramentas, especialistas da �rea log�stica desenvolvem  t�cnicas anal�ticas para defini��o da pol�tica de gest�o de estoques, neste caso em particular, centralizar os estoques e controlar via softwares, tendo a  alternativa  da simula��o uma ferramenta atual para o tratamento do problema de encontrar o n�vel ideal do estoque. De acordo com Ballou (1998), os estoques ao longo da cadeia de distribui��o s�o raramente independentes entre si e a gest�o de estoques ao longo da cadeia torna-se mais importante do que a gest�o de um ponto  de estoque independente, sendo necess�ria a utiliza��o de um software. Iremos adiante conceituar as tr�s premissas para atingir a centraliza��o otimizada.

                                 2. METODOLOGIA DE PESQUISA               

A pesquisa foi realizada atrav�s de levantamento bibliogr�fico, coletando-se material em livros, peri�dicos e monografias, em revistas do g�nero, bem como por meios multim�dia e dispon�veis na Internet, limitando-se ao assunto para embasamento doutrin�rio para a comprova��o da hip�tese deste trabalho.

 
                          3. REFERENCIAL TE�RICO                         

Alguns especialistas da �rea da Log�stica, como Dias (1997), Alvarenga (1999) e Fleury (2000), mostram que existem v�rios caminhos a serem seguidos para o sucesso das empresas. “O que � importante � a implanta��o de um modelo que seja adequado para as necessidades e condi��es atuais da empresa” (DIAS, 1997).

A quest�o que se coloca, neste momento, � como escolher a melhor pol�tica de atendimento, isto �, aquela que minimiza os custos  para um determinado n�vel de servi�o. Neste sentido, a escolha da pol�tica de atendimento a ser seguida n�o deve ser fruto de modismos gerenciais ou de decis�es unilaterais da alta dire��o da empresa, mas deve estar condicionada a uma an�lise pr�via dos diversos fatores, como a previsibilidade de demanda e o valor agregado dos produtos, dentre outros.

A   empresa deve adotar uma pol�tica de prioridade em n�vel de servi�o prestado ao cliente, pois o n�vel de servi�o � a qualidade com que o fluxo de bens e servi�os � gerenciado, isto �, s�o os desempenhos oferecidos pelos fornecedores aos clientes no atendimento dos pedidos. Inicia-se na recep��o do pedido, atrav�s do P.P. (ponto de pedido), at� a entrega do produto ao cliente, dentro da qualidade e servi�o desejado.

Por�m, definir a pol�tica mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores cr�ticos para o sucesso de uma empresa, al�m de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustent�vel a longo prazo (ALVARENGA, 2000). Em linhas gerais, as empresas podem escolher a pol�tica de atendimento que minimize o custo do produto, para um determinado n�vel de servi�o exigido pelo mercado. Basicamente existem dois caminhos poss�veis a serem seguidos. No primeiro, a empresa poder� adotar uma pol�tica de resposta r�pida, caracterizada por estoques mais centralizados, utiliza��o intensiva de transporte expresso e pequena depend�ncia de previs�es de vendas, ou no segundo, uma pol�tica de antecipa��o � demanda, caracterizada pela descentraliza��o de estoques, localizados pr�ximos aos clientes potenciais, e pela utiliza��o intensiva de carregamentos consolidados.

Se n�o existir um “bom senso” na utiliza��o do modelo, a empresa n�o vai conseguir n�meros com resultados satisfat�rios. Sem a utiliza��o de um modelo adequado para cada tipo de empresa, fica basicamente dif�cil o crescimento econ�mico da mesma.

A empresa tem que decidir como ser� a  aloca��o dos estoques, se v�o ser centralizados ou descentralizados. A centraliza��o dos estoques significa postergar ao m�ximo o transporte dos produtos, s� sendo movimentado quando o cliente final colocar seu pedido. Por outro lado, descentralizar os estoques significa antecipar seu transporte/movimenta��o por outras instala��es intermedi�rias no presente momento, com base em previs�es de vendas futuras. Para decidir com rela��o � aloca��o dos estoques, devem ser observadas caracter�sticas do produto e da demanda, al�m da decis�o de coordena��o do fluxo de produtos.

� necess�rio analisar qual o tipo de mercadoria para definir qual ser� a pol�tica de aloca��o de estoques, pois estoques de alto valor agregados devem ser centralizados e utilizar modais mais caros e r�pidos e a explora��o de economias de escala de transporte, pela movimenta��o de grandes quantidades por longas dist�ncias.

Tomamos como exemplo as empresas de Bebidas e Supermercadistas, que adotaram o sistema de estoques centralizados para gerenciar a aloca��o de seus estoques. Criaram CDs em pontos estrat�gicos em todo o Brasil e atrav�s deles com o sistema modal rodovi�rio e mar�timo atendem todas as suas distribuidoras e/ou lojas espalhadas em todo o pa�s. Os produtos de baixo e m�dio valor agregados requerem uma aten��o especial para que ocorra o m�nimo de movimenta��o poss�vel, visto que as despesas com armazenagem interferem diretamente no pre�o final do produto, podendo seu custo de movimenta��o ser maior do que mesmo o custo para a fabrica��o do produto.

Iremos aprofundar os tr�s conceitos abaixo, na finalidade de otimizar os lucros com a centraliza��o dos estoques.

3.1  Pol�tica de Atendimento: A pol�tica de atendimento ao cliente deve ser tratada como uma �rea log�stica para apura��o dos resultados de como os clientes das empresas est�o sendo atendidos. Atender clientes n�o implicam em gastos, e sim em investimentos. Por�m, n�o � somente treinar os funcion�rios para fornecer o melhor atendimento aos clientes e conseguir a excel�ncia de atendimento. O importante � colocar o cliente como o foco da estrat�gia da empresa, isto �, a recomenda��o � de uma empresa orientada ao cliente. Para isso, devemos saber quem � o cliente, quais s�o as suas necessidades, os seus desejos e se suas expectativas foram atingidas no atendimento. Seja qual for o n�vel de atendimento da empresa, � necess�rio criar um banco de dados e estabelecer um relacionamento para ter desempenhos futuros em lealdade e fidelidade.

Mas, para isso a empresa deve estar totalmente envolvida (desde o propriet�rio, gerente e demais funcion�rios), em atividades e valores que n�o envolvem custo algum, pois s�o desenvolvidas por pessoas. Estas atividades e valores s�o Credibilidade, Conveni�ncia, Facilidade, Excel�ncia e Antecipa��o (BELLO, b2005).

3.1.1  Credibilidade:   Seja qual for o neg�cio da empresa, a credibilidade � tudo para se conseguir o sucesso comercial, pois atendem as expectativas dos clientes.

3.1.2  Conveni�ncia:  Neste mundo globalizado, tempo � dinheiro. � fundamental atender o cliente no tempo que ele exige, atendendo as suas necessidades no local e momento solicitado. O n�vel de concorr�ncia tem aumentado, como tamb�m as pessoas t�m menos tempo e dinheiro, por isso este fundamento deve ser bem controlado para ser melhor explorado.

3.1.3 Facilidade:  Procure n�o tomar o tempo dos clientes, pois a empresa n�o pode ser uma preocupa��o a seus clientes e sim solu��o. Torne tudo muito simples e f�cil. Caso ocorra algum inconveniente, assuma e contorne no prazo mais curto poss�vel.

3.1.4  Excel�ncia:  A empresa deve buscar sempre a supera��o da motiva��o, pois devemos retribuir com excel�ncia a escolha das pessoas, para o desenvolvimento das atividades operacionais no �mbito empresarial.

3.1.5  Antecipa��o:   Deve-se antecipar em todos os sentidos as necessidades dos clientes, antecipar no que for poss�vel. N�o espere que o cliente pe�a, ofere�a. Isso n�o significa necessariamente ter o produto f�sico perto do cliente, mas o mesmo estar acess�vel ao cliente, com estoques programados,  atrav�s de pesquisas de satisfa��o, e que possa surpreender o cliente, tornando mais f�cil a aceita��o dos produtos.

Para tornar a pol�tica de atendimento com um n�vel ideal, � necess�rio estabelecer um canal aberto de comunica��o com os clientes, pois atrav�s de d�vidas e sugest�es a empresa aprende com os erros e reclama��es, para se chegar ao atendimento de excel�ncia ideal (BELLO, 2005).

3.2  N�vel de Servi�o: Uma das premissas do sistema log�stico para centralizar os estoques � que as atividades que comp�em a opera��o log�stica devem ser estruturadas de modo a atingir um determinado n�vel de servi�o ao menor custo poss�vel. O n�vel de servi�o log�stico � uma das vari�veis do mix de Marketing, refere-se ao P de Pra�a, juntamente com os itens Produto, Pre�o e Promo��o formam as quatro control�veis utilizadas na defini��o da estrat�gia de mercado da empresa. (HIJJAR, 2005).

Os n�veis de servi�o s�o garantidos atrav�s do sistema log�stico, que posiciona a empresa no mercado. N�o atingir os n�veis de servi�o, significa custos adicionais para a empresa. � importante monitorar constantemente, conhecendo as tarefas que tenham que ser executadas, visto que ser�o um dos indicadores de desempenho no processo log�stico.

Para medir a qualidade de servi�o, deve-se conhecer os indicadores externos e internos e identificar os reais n�veis de satisfa��o dos clientes, por�m deve ficar clara a import�ncia indiscut�vel dos indicadores de desempenho internos, que precisam coexistir com os indicadores externos, pois � atrav�s desse equil�brio � que chegamos aos custos incorridos para se alcan�ar as metas determinadas. Pode-se dizer que melhorar o n�vel de servi�o sempre � poss�vel, os custos, entretanto, poder�o crescer de modo que esta melhoria n�o agrada. Para isso, a empresa deve tra�ar suas metas de servi�o, sempre levando em conta o equil�brio.

Os n�veis de servi�o log�stico oferecidos por uma empresa podem ser decompostos em uma s�rie de itens de desempenho, como o percentual de pedidos entregues no prazo, pedidos entregues completos, entre outros. Para medir o cumprimento das metas de n�vel de servi�o estabelecidas, a empresa pode valer-se de indicadores de desempenho internos, entretanto, � a partir do servi�o percebido que os clientes far�o suas avalia��es sobre a empresa e tomar�o suas decis�es de compra. E � por esse motivo que ressalta-se a import�ncia da utiliza��o de indicadores de desempenho realizados externamente � empresa. As pesquisas com clientes s�o, portanto, imprescind�veis, tanto para se avaliar desempenho, quanto para identificar as expectativas dos clientes em termos de servi�o log�stico. Prioridades de atua��o podem ser identificadas a partir da an�lise da satisfa��o, combinados com a import�ncia atribu�da a cada item de servi�o e a situa��o da empresa em rela��o a seus concorrentes no mercado. A empresa, entretanto, n�o deve esperar que o cliente mostre-lhe as solu��es e a��es necess�rias para melhoria. (HIJJAR, 2005).

Dentro do mercado, a vis�o do cliente � um indicativo. A empresa deve propor solu��es, que n�o deve se restringir a atender pontualmente solicita��es, mas sim apresentar solu��es que possam alcan�ar o ideal de n�vel de servi�o, definidas em cada item de servi�o, sendo necess�rio monitorar sempre o desempenho da concorr�ncia e n�o esquecer que o planejamento log�stico deve estar atento tanto ao n�vel de servi�o quanto aos custos do processo, isto �, nunca esquecer de encontrar o “ponto de equil�brio”.

3.3    Aloca��o dos Estoques: Centralizar para poder ganhar competitividade, esse novo desafio do varejo pode conseguir, atrav�s de  estudo apresentado pela Associa��o Brasileira de Supermercados (Abras), a inefici�ncia na gest�o de estoques, a qual � uma das principais causas da falta de competitividade. N�o � � toa, portanto, que nos �ltimos anos as empresas do setor de varejo t�m concentrado seus investimentos na centraliza��o dos estoques. Este conceito proporciona dados mais consistentes para a defini��o do “estoque ideal”, ou seja, o mais adequado para atender � demanda. Contribui tamb�m para reduzir os custos de armazenagem, m�o-de-obra e equipamentos, j� que um centro de distribui��o diminui ou at� elimina a necessidade de manter funcion�rios, ve�culos e espa�o em cada loja dedicado � manuten��o do estoque.(MOURA,2005).

Contudo, n�o basta ter consci�ncia das vantagens da centraliza��o dos estoques, � preciso reestruturar toda a  �rea log�stica da empresa e investir em um CD (Centro de Distribui��o), e � necess�rio fazer uma an�lise pr�via e criteriosa sobre os riscos e oportunidades do empreendimento. Tudo isso porque todos os custos relativos �  aloca��o dos estoques, a empresa precisa  avaliar a sua situa��o operacional, bem como a estrat�gia da empresa no mercado, seja qual for o segmento da mesma. O gestor log�stico, antes de qualquer coisa, deve definir onde se quer chegar no curto e m�dio prazo. Esse crescimento precisa ter um ritmo e esse ritmo precisa ser sustentado pela  log�stica, suprindo toda a cadeia. Dentro da  aloca��o de estoques, a localiza��o do CD (Centro de Distribui��o) � de bastante relev�ncia e precisa levar em considera��o onde se situam os fornecedores, clientes, demanda e oferta da regi�o, custos de transportes e  armazenagem e n�vel de servi�o ao cliente, dentre outros mais, pois a melhor movimenta��o de materiais � nenhuma movimenta��o de materiais. Por isso defende-se uma meta para eliminar a necessidade de o material ser movimentado pelo processo. De modo real�stico, nem todas as opera��es permitem a elimina��o da Movimenta��o de Materiais; geralmente � o caso onde "movimentar menos � melhor". (BALLOU, 2001).

O objetivo da manufatura de fluxo cont�nuo de produtos discretos � basicamente uma manufatura sem interrup��es, onde o material continua a ser movimentado de forma similar ao processo cont�nuo de manufatura. Frequentemente, as pessoas "movimentam material at� a morte" por coloc�-lo em cima e depois embaixo, sem compreender o impacto nos custos e qualidade. (BALLOU, 2001).

Na corrida pelo ganho de competitividade pela centraliza��o de estoques, muitas empresas  j� sa�ram na frente. Por�m, esta disputa � uma maratona, n�o uma corrida de cem metros rasos. Quer dizer que o vencedor, necessariamente, n�o ser� quem saiu com a vantagem, mas quem estiver melhor preparado. “Para isso, � preciso romper os paradigmas e identificar qual servi�o o cliente realmente exige e o que ele se disp�e a pagar”. (MOURA, 2005).

Tomamos como grande exemplo o sistema Just-in-Time que busca o Invent�rio reduzido. Uma "li��o aprendida" do JIT (Just-in-Time) � que movimentar menos material � melhor. No passado, o princ�pio da carga unitizada nos estimulou a movimentar o maior n�mero poss�vel de materiais, quando um movimento era executado, a justificativa era que quanto menor o n�mero de movimentos, menor o custo. Evidentemente, tal vis�o ignorou os custos dos invent�rios, espa�o para o material que entra e sai da esta��o de trabalho e os equipamentos associados necess�rios para executar maiores movimenta��es. No JIT(Just in Time), os invent�rios necess�rios ficam localizados "perto do cliente". Como resultado, a manufatura cont�nua est� renascendo em popularidade, j� que resulta em dist�ncias reduzidas entre sucessivas opera��es de manufatura. Maiores dist�ncias s�o traduzidas em maiores tempos em tr�nsito; maior n�mero de movimenta��o se traduz em maiores invent�rios no canal de distribui��o; e grandes invent�rios  significam   maiores    custos.  Portanto,   movimentar    em menor dist�ncia � melhor. (Moura, 2005).

Verificou-se  tamb�m que  o material  parado nos estoques pode ter custos bem altos, principalmente se ele for material em elabora��o, geralmente por causa das interrup��es que ocorreram ou desequil�brios nas velocidades de fluxo de sucessivos processos. Para eliminar a espera, todas as fontes de interrup��es s�o identificadas e eliminadas, e as velocidades da movimenta��o de materiais precisam corresponder �s velocidades das opera��es de interven��o. Por esse motivo, movimentar com menor interrup��o � melhor. Enfim, devemos alocar os estoques de maneira racional e inteligente, isto �, n�o deve ser surpreendente aprender que acreditamos que a melhor estocagem de material � nenhuma  estocagem, muitas empresas est�o buscando eliminar algumas etapas da Distribui��o, querendo chegar na excel�ncia de estocar cada vez menos, pois, onde estiver o estoque dentro do sistema, seja no canal de distribui��o ou no armaz�m, deriva em custo para a empresa. Tivemos a possibilidade de acompanhar uma empresa de Distribui��o/estoque de produtos refrigerados na Grande Fortaleza e foi constatado um aumento na opera��o do cross-docking (onde  os produtos s�o descarregados dos caminh�es que chegam e carregados diretamente nos caminh�es que saem, sem irem para o estoque). As empresas est�o tentando eliminar a atividade de estocagem. Claro que n�o devemos generalizar essa opera��o em todas as empresas, visto que a estocagem  � necess�ria devido � falta de informa��o perfeita sobre as futuras necessidades dos clientes de consumir produtos.

Veremos a seguir uma “Compra Eletr�nica Programada” por um supermercado varejista na Grande Fortaleza, utilizando as t�cnicas do Just In Time.

Resposta eficiente ao consumidor  -  Com�rcio Varejista 

Para se ter uma resposta eficiente para o consumidor, deve-se existir uma  venda programada, isto �, alimentar o estoque somente o necess�rio, aplicando a deriva��o do conceito de JIT (Just-in-Time), cujo princ�pio � reposi��o do produto na prateleira � medida do consumo (venda). Na se��o Liga��o Direta, Cynthia Rosemburg (1999) apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor) com base na experi�ncia do supermercado Varejista, do fabricante de Sab�o em P� e o sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros.

O cliente compra uma caixa de sab�o pela manh� de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, atrav�s de c�digo de barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o n�vel de estoque de reposi��o, um pedido padr�o � enviado automaticamente para a f�brica.

O pedido entra no planejamento e controle da produ��o da ind�stria, al�m de disparar solicita��es de mat�ria-prima para a produ��o do novo lote de sab�o em p�. Os fornecedores de mat�ria-prima, por sua vez, entregam - na durante o dia. Em paralelo, a ind�stria transmite um aviso para a transportadora, informando o hor�rio que a carga estar� dispon�vel para transporte, avisando tamb�m o Centro de Distribui��o (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva preferencial para descarga no hor�rio j� previsto pelo sistema.

Durante a madrugada, quando o movimento  � muito menor e sem congestionamentos, o caminh�o da transportadora carrega conjuntos padronizados (paletes) e se dirige ao CD (Centro de Distribui��o). Ap�s se identificar, tem prefer�ncia para ocupar uma plataforma de desembarque, pois o pedido j� foi identificado. Em fun��o da uniformidade da carga, segundo padr�es da Log�stica, o desembarque � r�pido, liberando o caminh�o para outras entregas.

 
Para completar o ciclo, o palete de sab�o em p� � transportado do CD (Centro de Distribui��o) para a loja do supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manh� do dia seguinte. A reposi��o eficiente com base no que � vendido permite ao supermercado usar o espa�o f�sico para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.

Em todo o processo ocorre a redu��o de estoques, passando a produ��o a ser comandada pela venda ao consumidor final. Al�m disso, o caso apresentado destaca com propriedade aspectos de gest�o. Nele, s�o aplicados conceitos da �rea da administra��o como: redu��o significativa de estoques, pelo menor tempo de reposi��o; melhor atendimento ao cliente, pela maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir ap�s vender, no caso da ind�stria; cargas e ve�culos padronizados, dentro das recomenda��es da Log�stica; redu��o de custos pela entrega de pedidos totalmente corretos.

                         CONSIDERA��ES FINAIS                      

Deve-se ter o bom senso e coer�ncia ao longo do tempo nas tomadas de decis�es nos posicionamentos log�sticos. Com um esfor�o m�tuo e uma grande integra��o para ocorrer a Logistica Integrada.

Cada empresa tem que tomar as suas decis�es de acordo com o custo de oportunidade de manter os estoques, pois ele � calculado com base na vis�o do fluxo dos produtos na Cadeia de Suprimentos. Isto �, cada empresa precisa fazer uma auto-avalia��o nas aloca��es de seus estoques para definir a sua pol�tica, visto que nos momentos atuais movimentar � custo, centralizar � necess�rio como sobreviv�ncia deste mercado de alta concorr�ncia.

Nos anos atuais, as empresas do setor de varejo t�m concentrado seus investimentos na centraliza��o dos estoques, isto porque consegue consist�ncia para a defini��o do “estoque ideal”, al�m de contribuir na redu��o dos custos de armazenagem, m�o-de-obra e equipamentos, j� que um centro de distribui��o diminui ou at� elimina a necessidade de manter funcion�rios, ve�culos e espa�o para a  manuten��o do estoque, tornando a empresa mais competitiva neste mercado  globalizado.

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WANKE, Peter. Aspectos fundamentais da gest�o de estoques na cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro, 2000.

Proposta de estoques para novos produtos, para a distribui��o uniforme da demanda com e lead-time de suprimentos. Rio de Janeiro, 2005.

Estrat�gia de posicionamento log�stico: conceitos, implica��es e an�lise da realidade brasileira. Rio de Janeiro, 2004.

julho/2.005Marcus Ven�cius Vital Bessa,
Economista, especialista  em Administra��o Financeira e P�s-graduando em Log�stica Empresarial. Atualmente � Gerente de Log�stica em Maracanau - CE.

Fernando Lopes de Sousa Cunha,
Administrador de empresas, Mestre em Administra��o com concentra��o em Estrat�gia e Log�stica, executivo e consultor de empresas, professor de gradua��o e P�s-gradua��o da Universidade de Fortaleza, professor de p�s-gradua��o da Universidade Federal da Bahia e da Universidade Estadual do Cear�.

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O que é melhor para a empresa centralizar ou descentralizar?

Quais são as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização?

Qual a diferença de sistema de distribuição centralizado e descentralizado?

Quais os objetivos das estratégias de centralização e ou descentralização dos estoques?